「スピード出世」7つの方法【実体験+人事+上司の3つの視点で解説】

「速いスピードで出世する方法を知りたい!」
「速く昇進して大きな仕事をやりたい!年収を上げたい!」

「同期に負けたくない!」

 

ととのえ
今回は、こんな悩みや疑問を解決する記事をお届けします。

 

私は、国内大手企業に入社し、東大京大をはじめとした優秀な同期があふれる中で、会社内で最速スピードで管理職に昇進することができました。

 

でも、ここまでの道のりは決して順風満帆ではなく、色んな苦労があったので、その過程で学んできた「スピード出世の極意」を解説していきます。

 

「この記事の信頼性」は、次の通りです。

  • 自分自身のスピード出世の実経験に基づく
  • 昇進や昇格の仕組をつくる人事の経験に基づく(人事歴10年以上)
  • 昇進や昇格を決める評価者である「上司」の経験に基づく
この記事を書いた人
ととのえ
国内最大手企業にて最年少で管理職に昇進。10年以上人事に関わり、社内の評価・昇進について精通。MBA(経営学修士)取得。
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スピード出世に必要な7つの方法

最速で昇進する方法

早速結論からお話します。

 

こちらは私が以前にツイートした内容です。

 


スピード出世するための方法はこの7つです。

  1. 制度のからくりを把握
  2. 部長&評価者からの期待を把握
  3. 仕事で期待以上の成果を出す
  4. 得意領域を2つ以上持って差別化
  5. 社外で勉強し成長力をPR
  6. 人材育成/風土作りに注力
  7. 会社を良くすることを第一に行動

 

この7つの極意を高いレベルで実践することさえできれば確実に出世のスピードが速くなります

 

ここから一つずつ詳しく解説します。

 

 

①制度のからくりを把握

スピード出世で絶対に押さえておかなければいけないことが、「制度のからくりを把握する」ということです。

 

なぜなら、出世(昇進・昇格)は基本的に人事制度(ルール)に基づいて決定されるからです。

 

人事制度の要素は大きく3つです。

  • 等級制度
  • 評価制度
  • 報酬制度

出世(昇進・昇格)において特に理解しておかなければいけない要素は、「等級制度」「評価制度」です。

 

この2つを解説します。

 

「等級制度」を理解する!

人事制度の形は会社によって様々ですが、日本の中では大きく次の3つです。

  • 職能資格制度
  • 職務等級制度
  • 役割等級制度

 

それぞれの概要は次の通りです。

職能資格制度(人が基準)能力レベルに応じて等級を決め、能力が高い人に厚く処遇される制度
職務等級制度(仕事が基準)職務の難易度に応じて等級を決め、難易度の高い仕事を担う人に厚く処遇される制度
役割等級制度(役割が基準)役職×職務によって役割を定義し、役割に応じて等級を決め、役割の高い人に厚く処遇される制度

 

日本の多くの企業は職能資格制度ですが、ここ最近は年功序列に対する課題意識から職務等級制度や役割等級制度へのシフトが進んでいます。

 

それぞれ「能力・仕事・役割」と、昇進昇格に求められるものが異なるので、自分の会社がどの人事制度なのかを必ず理解しておくことが大事です。

 

 

「評価制度」を理解する!

次に「評価制度」です。

 

出世(昇進・昇格)の要は「良い評価を取る」ことにありますので、等級制度よりも重要です。

 

評価制度は様々な形がありますが、代表的なものは次の3つです。

  • 目標管理(MBO)制度
  • コンピテンシー評価制度
  • 360度評価制度

 

それぞれの概要は次の通りです。

目標管理(MBO)制度上司部下間で目標を設定し、その達成度によって評価する制度
コンピテンシー評価制度職務ごとに求める行動を指標化し、その行動が取られているかによって評価する制度
360度評価制度直属の上司だけでなく、同僚や後輩などの職場メンバーや関連部署など、複数の人が評価を行う制度

 

 

制度を理解するうえで、注視したい視点はこの3つです。

  1. 評価対象
  2. 評価者
  3. 評価決定プロセス

 

①評価対象

1つ目の評価対象とは、言い換えると「何が評価されるのか?」ということです。

 

基本的には、「能力」「プロセス」「成果」のいずれかです。

 

どれか一つではなくハイブリッドしている企業が多いと思います。なので、評価対象としてどの点に重きが置かれているのかを確実に押さえておきましょう。

 

②評価者

こちらは、特別詳しい説明は必要ないと思います。

 

いくら高い成果を出していても、評価者に伝わっていなければ高く評価されることはありません。

 

評価する人が誰なのかをしっかり捉えましょう。

 

③評価決定プロセス

直属の上司が評価者だったとしても、上司一人で評価を決めることができないケースが多いです。

 

部署内での評価の公平性を担保するために、同じ等級グレードの社員の頑張りを比べたうえで、評価が適正かを部署内で議論するケースが多くみられます。

 

直属の上司が良い評価を付けたとしても、部署内の評価合議メンバーからの評判が良くなければ良い評価は付きません。

 

「どんなメンバーで、どのように評価が決められるのか」を把握しておきましょう。

 

 

ととのえ

評価制度については、人事部が評価マニュアルなどを社内ネットなどにアップしていますので、探してみましょう。
もし、見当たらなければ人事部に問い合わせをすればもらえます。

 

 

②部長&評価者からの期待を把握

出世(昇進・昇格)に向けて高い評価を得るうえで重要なことは、「正しい方向で努力をする」ということです。

 

では、正しい方向とは何によって決まるのかというと、「上司の期待」によって決まります。

 

上司は評価する時に、「上司が思い描いていた期待値に対して、どのくらい頑張りがあったか」で評価をするからです。

 

また、上司とは、評価者である直属の上司に限らず、上司に指示を出す部長も含めて期待を把握しておくことが重要です。

 

ではどうやって上司の期待を把握すれば良いのか?

 

ととのえ

答えは簡単です。直接聞きましょう。

 

期待を把握する時のポイントは次の3つです。

  1. 役割範囲
  2. アウトプットのレベル
  3. その他何かあれば

役割範囲は、「どこまでを担当として任せてもらっているのか」ということです。

 

アウトプットのレベルは、「どの程度の成果が求められているのか」ということです。

 

そして、意外と重要なことが、「それ以外に何か期待することはありますか?」という質問です。

 

配置を決める時には必ず組織としての意図があります。
その意図は、単に業務の向き不向きに限りません。

 

例えば、職場の雰囲気が内向きで暗い職場を何とかしたいと思ったら、前向きなムードメーカーを組織の一員に加えることがあります。

 

こうした自分に課された役割をしっかりとキャッチして、行動することが実はとても重要なことです。

 

 

③仕事で期待以上の成果を出す

期待以上の成果を出すことが大事な理由は2つあります。

  • 高い評価が付きやすくなる
  • 重要ポストに就きやすくなる

 

高い評価が付きやすくなる

良い評価を付けるには、他の人からの納得感の観点から、必ず明確な理由が必要です。

 

部署内での評価の目線合わせを行う時にも、明確な理由があればある程、良い評価が付きやすくなります。

 

ここで重要なことが、「目標を上回った」という事実です。

 

どんな評価制度でも、通常よりも良い評価を付ける時の基準に設定されているのが、「目標を上回った」かどうかという点にあるからです。

 

 

重要ポストに就きやすくなる

部長が重要なポストに誰を就けるかというと「確実に期待以上の成果を上げてくれる人」です。

 

なぜなら、上司も成果を出したいので、成果を出せるかどうか不安な人には、重要なポストを任せません

 

期待をしっかりと汲み取り、期待に対して確実にミートする成果を出そうと、日頃から意識行動していると、重要なポストに就きやすくなります。

 

 

期待以上の成果を出すためのPOINT

期待以上の成果を出すには、小さくてもよいので、当初任されていなかったことにも取り組んでおくことが大事です。
特に、人と人との間にこぼれる仕事や、何かトラブルや災害などが起きた時の対応はチャンスです。
積極的に仕事を取りにいきましょう。

 

 

④得意領域を2つ以上持って差別化

出世(昇進・昇格)は基本的に「周りの人との競争」です。

 

なので、周りの人といかに「差」をつけるかが重要です。

 

成果で差をつけるためのポイントは、「得意領域を2つ以上持つこと」です。

 

私の場合は、「人事」×「MBAで学んだ”経営”」が得意領域です。

 

正直、「人事」だけの一本足打法では、同じ人事部のメンバーと差を付けることがとても難しいです。みんな1日8時間+αは人事の仕事で専門性を磨いていますからね。

 

ととのえ
人事の業務を行うにあたり、会社の経営戦略を正しく捉え、それにより合致する人事戦略の立案ができたことが、周りと差がついた勝因だと思ってます。

 

  • 「営業」×「マーケティング」
  • 「調達」×「会計」
  • 「物流」×「IT」

 

この様に、担当業務の領域一つではなく、2つ目の柱を作ることが大事です。

 

 

⑤社外で勉強し成長力をPR

このグラフは、自己研鑽で、研修・勉強会への参加した頻度を調査したものです。

 

研修勉強会への参加頻度調査

引用:株式会社ドゥ・ハウス「社会人の学び」に関する調査結果

 

定期的に(2~3か月に一回以上)自己研鑽に取り組んでいる人の割合を見てみると、わずか16.4%です。

 

自己研鑽をすれば、トップ1割に入れます!

私は、29歳からビジネススクールに通いMBAを取りました。

 

MBAというとハードルが高いですが、「MBAを取るために頑張っている」と上司に伝えただけで、神のように崇められたことを今でも覚えています。

 

ととのえ
自己研鑽し、それを上司や周りの人に公表するだけで、「かなり前向きで将来有望」という印象に変わります。
この効果は絶大です。

 

おすすめの自己研鑽

MBAはビジネスマンは全員必須のスキルです。
でも国内MBAでも500万円くらいの投資が必要になるので、資金的にハードルが高いことがネックです。私がおすすめするのは、グロービス学び放題です。
グロービス学び放題は、月額1,634円でビジネスに関する知識を効率よく学べるので、おすすめです。

 

 

⑥人材育成/風土作りに注力

出世(昇進昇格)とは、役割が上がることですが、役割が上がると求められるレベルだけでなく、求められる種類も変わります

 

若手社員であれば、担当する業務を遂行するために、専門知識や実行力が重要です。

 

でも出世(昇進昇格)して、役割が上がれば、単に担当業務に取り組むだけではなく、一緒に働くメンバーの士気や能力を高めることが求められます

 

つまり、出世(昇進昇格)の判断には、「人材育成に主体的に取り組んでいるか」が重要な要素なのです。
人材育成は、業務遂行の二の次にしがちなので、皆が積極的にやるかというとそうではありません。なので、逆にチャンスなんです。

 

 

ととのえ
私が取り組んだ一例を紹介します。
[入社2,3年目]
新入社員の育成計画を作って提案する。

[4年目~]
職場メンバーのスキルマップを作って保有するスキルの見える化をする。

[8年目]

360度評価を作って自分のチームに導入。互いに強み弱みをフィードバックし、高め合う風土をつくる。

 

人材育成や組織づくりの施策アイディアは、本でインプットをしながら考えるのがおすすめです。

 

私がおすすめする本はこちらです。

 

⑦会社を良くすることを第一に行動

最後の7つ目の極意です。

 

「会社を良くすることを第一に行動する」ということですが、実はこれがベースとして一番大事なことです。

 

これは当然のことですが、会社が求める人は、「会社のためを思い、尽くす人」です。

 

重要なポストを任せるかどうかを判断するポイントも、「会社のためを思い、尽くす人」かが大事な要素です。

 

これはAmazonで定めている、世界共通の14項目からなる信条の一つです。

Amazonでは、この信条に沿った行動が求められ、採用や出世(昇格昇進)の判断基準にも用いられています。

Amazon「Our Leadership Principles」

Ownership
リーダーにはオーナーシップが必要です。リーダーは長期的視点で考え、短期的な結果のために、長期的な価値を犠牲にしません。リーダーは自分のチームだけでなく、会社全体のために行動します。リーダーは「それは私の仕事ではありません」とは決して口にしません。

引用:「Our Leadership Principles」

 

この様に、利己的な考えではなく、会社や組織のことを思い尽くすことが出世に必要ということです。

 

 

まとめ:スピード出世に必要な7つの方法

今回、スピード出世に必要な7つの方法について解説しました。

  1. 制度のからくりを把握
  2. 部長&評価者からの期待を把握
  3. 仕事で期待以上の成果を出す
  4. 得意領域を2つ以上持って差別化
  5. 社外で勉強し成長力をPR
  6. 人材育成/風土作りに注力
  7. 会社を良くすることを第一に行動

 

特に個人的に、スピード出世のキーだと思うのは、「⑤社外で勉強し成長力をPR」したことです。

 

なんだかんだ言って仕事で成果を上げなければ、正直スピード出世は難しいと思います。

 

ととのえ
PRすることに限らず、社外で勉強して能力を高めることが、周りと差をつくかどうかの分かれ道です。

 

社外で勉強することは、大変ではありますが、やれば確実に成果に繋がりますので、ぜひ一歩を踏み出してみてください。